Wie arbeiten wir?
GPRW-Struktur
Die GPRW besteht aus dem Vorstand, dem Strategieteam und dem Koordinierungsbüro.
Die Vorstandsmitglieder treffen sich zweimal im Jahr und setzen Prioritäten, entscheiden mit über die Ausrichtung komplexer Umsetzungsstrategien, verabschieden den Jahresbericht und den Haushalt und tauschen relevante Informationen aus.
Einmal im Jahr findet zusätzlich ein Treffen auf politischer Ebene /Leitungsebene zwischen den niederländischen Vorstandsvorsitzenden und den Landräten statt: das sogenannte Landrätetreffen.
Das Koordinierungsbüro, das bei der zentral gelegenen EUREGIO in Gronau ansässig ist, setzt die formulierten Ziele und Maßnahmen um, unterstützt die grenzüberschreitende Zusammenarbeit im weitesten Sinne des Wortes, spielt eine Schlüsselrolle beim Wissens- und Netzwerkaufbau und ist die allgemeine Anlaufstelle für die GPRW. Die Mitarbeiter des Koordinierungsbüros sind bei der EUREGIO beschäftigt und dort bei der GPRW angestellt.
Die GPRW beruht auf Freiwilligkeit und Kontinuität. Die GPRW ist keine juristische Entität, sondern eine freiwillige Arbeitsgemeinschaft. Die Partner haben alle vier Jahre die Möglichkeit, ihren eigenen Vorständen die Entscheidung über eine Verlängerung der Teilnahme an der GPRW um weitere vier Jahre vorzulegen. Diese Laufzeit verringert das Risiko, dass Partner vorzeitig austreten, was die GPRW handlungsunfähig machen würde, und garantiert gleichzeitig, dass über einen längeren Zeitraum hinweg an gemeinsamen Zielen gearbeitet wird. So viel zur Theorie: In der Praxis ist die GPRW so erfolgreich, dass keiner der Partner Zweifel an der Verlängerungsentscheidung hat. Im Jahr 2023 wurde die dritte Verlängerung für den Zeitraum 2024-2027 von allen Partnern verlängert und einige neue Partner hinzugewonnen.
Die GPRW-Partner zahlen alljährlich einen festen Beitrag. Dieser Beitrag bewirkt zusätzliches Engagement und verleiht der GPRW gleichzeitig mehr Handlungsfähigkeit. Aus den Haushaltsmitteln (über 200 000 EUR pro Jahr) werden nicht nur das Koordinierungsbüro, sondern auch größere, externe Aufträge finanziert. Das Koordinierungsbüro erhält außerdem ein eigenes Arbeitsbudget (ca. 20.000 EUR pro Jahr), um PR-Materialien und die Website zu entwickeln, Übersetzungen zu beschaffen und Zusammenkünfte zu organisieren. Beide Budgets sind für die Arbeit der GPRW von großer Bedeutung.
Eines der Strategieteammitglieder übernimmt die Aufgabe des Schatzmeisters. Die Organisation, die den Posten des Schatzmeisters innehat, ist nicht nur für alle finanziellen Aspekte (Einnahmen und Ausgaben) verantwortlich, sondern ist auch bevollmächtigt, im Namen der GPRW als Auftraggeber und/oder Vertragspartner zu handeln (und ist daher im Namen dieser Partner zeichnungsberechtigt). Es wurde vereinbart, dass diese Rolle alle vier bis acht Jahre zwischen den niederländischen Partnern wechselt.
• Zentraler Ansprechpartner, Bindeglied, praxis- und umsetzungsorientiert: ebenenübergreifend agieren, Koordinierung von Maßnahmen und Projekten; Unterstützung der operativen Zusammenarbeit; Erarbeitung von Kooperationsvereinbarungen und Absichtserklärungen.
• Innovativ und proaktiv: Entwicklung von Konzepten und kreativen Umsetzungsstrategien und Agenda-Setting-Methoden, Organisation von strategieunterstützender Forschung; Zusammenarbeit mit Wissenseinrichtungen.
• Wissensvermittlung, Moderation: Erfassung, Austausch und Kombination von Konzepten, Wissen, Erfahrungen und Informationen (ad hoc, projektbezogen, Treffen/Workshops).
• Finanzberatung und Projektentwicklung: insbesondere INTERREG, Ausgestaltung komplexer Projektvorschläge.
• Kommunikation und PR: Verbreitung der Ergebnisse über Pressemitteilungen, Artikel, eigene Website und Informationsveranstaltungen.
• NICHT: Die GPRW ist kein Projektbüro; die Umsetzungsprojekte werden von den Projektabteilungen der Partner übernommen.
Umfassendes Aufgabengebiet
Das Koordinierungsbüro ist die Schnittstelle der GPRW und spielt eine zentrale Rolle in der Zusammenarbeit. Neben den internen Aufgaben, zu denen die Erstellung der Sitzungsunterlagen, des Arbeitsprogramms und des Jahresberichts sowie die Verwaltung des Arbeitsbudgets gehören, erfüllt das Koordinierungsbüro auch zahlreiche externe, teils sehr strategische Aufgaben, wie zum Beispiel:
• Erkennen von (strategischen) Kooperationsmöglichkeiten und angemessene Folgemaßnahmen (politische Vermittlerrolle)
• Beauftragung von Sondierungsstudien, die die Agenda-Setting- und Wissensvermittlerrolle der GPRW unterstützen, z.B. bei Wissenseinrichtungen
• Als Prozessinitiator für neue Förderungen auftreten
• Pflege und Weiterentwicklung des Beziehungsnetzes (Rolle des Netzwerkers), einschl. Wissenseinrichtungen
• Kontaktpflege zu Partnern und anderen relevanten Organisationen und Beratungsstrukturen (Rolle des Bindeglieds und Wissensvermittlers)
• Organisation von Symposien und themenspezifischen Veranstaltungen
• Teilnahme an und gelegentliche Moderation von Veranstaltungen, sofern diese thematisch auf die GPRW-Agenda abgestimmt sind
Die Mitglieder des Strategieteams und die Kollegen im Koordinierungsbüro tauschen sich sehr häufig aus. Für eine intensive Zusammenarbeit sind die regulären Treffen nicht ausreichend. Dies gilt teilweise auch für die Vorstandsmitglieder, die manchmal auch bilaterale Besprechungen abhalten.
Governance als fester Bestandteil der Kooperationsagenda
In der Wasserwirtschaft vollzieht sich ein rascher Wandel. Daher bedarf die Wasser-Governance ständiger Aufmerksamkeit. Die GPRW folgt diesen Entwicklungen, damit sie auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen kann.
Beispiele für wichtige Entwicklungen sind:
• gesetzliche Änderungen der Zuständigkeiten und Aufgaben der Organisationen in der deutschen Wasserwirtschaft, in deren Folge bestimmte Organisationen plötzlich eine wichtigere Rolle in der direkten Zusammenarbeit geltend machen;
• veränderte Prioritäten im Laufe der Jahre, die eine angepasste Zusammenarbeit in spezifischen Koalitionen erfordern;
• das komplexe Thema der Klimafolgenanpassung und das relativ neue Thema Dürre erfordern eine intensive Zusammenarbeit zwischen den für Oberflächengewässer, Grundwasser und Raumplanung zuständigen Organisationen;
• Organisationen, die die GPRW kennenlernen und ihr beitreten möchten;
• ein sich verändernder Arbeitsbereich innerhalb einiger Partnerschaften, wodurch es zu Überschneidungen kommen kann. Kooperation und Abstimmung scheinen hier eine effektivere Strategie zu sein als gegenseitige Konkurrenz.
Sichtbare Erfolge
Ende 2021 erstellte die Waterschap Vechtstromen eine indikative Übersicht über die Anzahl der grenzüberschreitenden Initiativen und Projekte seit 1960. Der Beitrag der GPRW ist - sicherlich ab 2015 – beeindruckend.
Grob betrachtet, lassen sich in den letzten sechs Jahrzehnten vier Zeiträume unterscheiden:
1. Zeitraum der Grenzgewässervereinbarungen im Rahmen des Grenzvertrags (1960)
2. Zeitraum der Unterausschüsse der Ständigen Grenzgewässerkommission (SGK)
3. Zeitraum der internationalen Gremien für WRRL und HWRM-RL
4. Zeitraum der regional organisierten Beratungsstrukturen. In der zweiten Hälfte dieses Zeitraums bilden die mehrjährigen INTERREG-Projekte und in geringerem Maße die LIFE-IP-Projekte eine wichtige Grundlage für die Zusammenarbeit. Diese Projekte bieten einer breiten Gruppe von Kollegen, einschließlich Projektleitern und Fachkollegen, gute Möglichkeiten, mit der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit in Berührung zu kommen und ihre eigenen technischen Netzwerke aufzubauen.
Die wissenschaftliche Grundlage
Bei unserer Herangehensweise nutzen wir bestimmte Bausteine der Crossing Borders-Theorie (Jan van der Molen, 2011 ). Die Crossing Borders-Theorie zielt in erster Linie auf die Entwicklung der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit auf der strategischen Ebene ab, sie ist aber sicherlich auch auf die Umsetzungsebene übertragbar.
Nach dieser Theorie entwickelt sich die Zusammenarbeit in bestimmten Phasen (Abb. 1). Dieser Abbildung liegt der Gedanke zugrunde, dass mögliche Themen für eine gemeinsame Strategie erst dann aufgegriffen werden, wenn die betreffenden Themen erörtert worden sind, und dass mögliche Themen schließlich nur dann zur Einführung einer neuen gemeinsamen Strategie führen, wenn sie hinreichend relevant sind.
Dieses Denkmuster deckt sich sehr gut mit der Entwicklung und Wahrnehmung, die die GPRW in den letzten 12 Jahren erlebt hat.
Angesichts der derzeitigen ausgezeichneten Arbeitsbeziehungen ist es durchaus denkbar, dass in Bezug auf neue politische Themen wie die Klimafolgenanpassung in den kommenden Jahren eine Harmonisierung der Politik und Entwicklung gemeinsamer strategischer Leitlinien auf der Ebene einzelner regionaler, grenzüberschreitender Einzugsgebiete erreicht wird (Phase 5). Es ist sehr wichtig, auch ständig in die unteren Stufen der Zusammenarbeit zu investieren.
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Zusammenarbeit
Erfolgsfaktoren | Misserfolgsfaktoren |
|---|---|
1. Auswahl der richtigen Partner | 1. Verfolgung eigener Ziele |
2. Gegenseitiges Vertrauen | 2. Egos |
3. Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit | 3. Politisierung |
4. Ein gemeinsames Leitbild | 4. Schlechte Beziehungen auf Management- oder Vorstandsebene |
5. Gegenseitige Abhängigkeit | 5. Geografische Entfernung |
6. Unterstützung durch die höchsten Entscheidungsträger | 6. Unterschiede in der Organisationskultur |
7. Ein kompetenter Koordinator | 7. Erhebliche Unterschiede aufgrund von Staatsgrenzen |
8. Engagement der Interessenvertreter |
Aus persönlicher Erfahrung lässt sich sagen, dass direkte, manchmal sogar tägliche Arbeitskontakte mit einer relativ kleinen Zahl von Schlüsselpersonen den Ertrag der Bemühungen erheblich steigern. Ausreichende Kontaktmomente sind daher eine wichtige Voraussetzung für einen weiteren Ausbau der Zusammenarbeit.
Bei der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit treten regelmäßig Probleme auf, die auf Unterschiede auf beiden Seiten der Grenze zurückzuführen sind, wie z.B. Unterschiede in der Sprache und Kultur und den öffentlichen Verwaltungsstrukturen oder etwa Unterschiede bei den Kompetenzen und Zuständigkeiten der Trägerorganisationen. Es ist sehr wichtig, die an der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit beteiligten Kollegen in diesen Fragen angemessen zu unterstützen. Die GPRW ist gerne bereit, ihre Erfahrungen an Interessierte weiterzugeben!
Umsetzung als Voraussetzung für eine nachhaltige Zusammenarbeit
Die umsetzungsorientierte Zusammenarbeit in der Grenzregion läuft momentan sowohl auf Arbeits- als auch auf Leitungsebene sehr gut. Aus den abgeschlossenen, laufenden und geplanten Aktivitäten lässt sich schließen, dass dieser Aspekt der Zusammenarbeit (operative Ebene) seit geraumer Zeit die höchste Stufe der Zusammenarbeit, nämlich Stufe 4, erreicht hat (Abb. 2).
Bei Kooperationsprojekten wird nach Möglichkeit eine (maximale) Kofinanzierung/Förderung aus nationalen und europäischen Programmen, einschließlich INTERREG, HORIZON und LIFE, in Anspruch genommen.
Lessons Learned
• Gemeinsame Dringlichkeit und gemeinsames Interesse (auch politisch/auf Leitungsebene)
• Flexibles, strategisches Denken in Verbindung mit einer inhaltlichen Agenda
• Es sollten ausreichende und strukturelle Kapazitäten organisiert werden
• Ein gemeinsames eigenes Budget ist ein großer Vorteil und schafft viel Spielraum
• Ausgehend von den Inhalten arbeiten und konkrete Ergebnisse erzielen
• Klein anfangen und ein Thema wählen, das (auch) für den Partner am Oberlauf relevant ist, z.B. Fischwanderung
• Auf vorherigen Schritten aufbauen
• Kontinuität in der Arbeitsbeziehung gewährleisten, indem man sich oft trifft, auch außerhalb der regelmäßigen Meetings
• Partner sollten nicht überfordert werden
• Getroffene Vereinbarungen sollten immer eingehalten werden
• Bedeutung der „weichen” Faktoren
• Zusammenarbeit ist und bleibt Menschenarbeit
• Kulturelle Unterschiede erkennen und respektieren und entsprechend handeln
• Fachwissen und gute Beherrschung der deutschen Sprache (auch Fachsprache), da Deutsch die Arbeitssprache ist
• Ein Grenzbotschafter/Initiator kann die Sprachen aller Partner fließend sprechen und die Rolle des Moderators übernehmen
• Unterstützung von Sitzungsteilnehmern, die die Sprache nicht ausreichend beherrschen, damit alle eingebunden sind
• Vertiefung persönlicher Beziehungen, indem auch informelle Treffen veranstaltet werden, bei denen es nicht um die Arbeit geht, z.B. ein jährliches Grillfest (auf Leitungsebene)
• Nutzen Sie die Kooperationstheorie (Entwicklungsphasen) und investieren Sie auch nach Jahren der guten Zusammenarbeit weiter in die unteren Stufen der Zusammenarbeit
