Hoe werken wij?
GPRW-structuur
Het GPRW bestaat uit een bestuurlijk overleg, een strategieteam en een coördinatiebureau. Het bestuur komt tweemaal per jaar bijeen en stelt de prioriteiten vast, beslist mee over de koers van complexe uitvoeringsstrategieën, stelt het jaarverslag en de begroting vast en wisselt onderling relevante informatie uit.
Eenmaal per jaar vindt een aanvullend politiek/bestuurlijk overleg plaats tussen de Nederlandse bestuursvoorzitters en de landraden: de politieke bazen van de Landkreis/Landkreise, het zgn. Landrätetreffen.
Het coördinatiebureau dat bij de centraal gelegen EUREGIO in Gronau is gehuisvest, implementeert de geformuleerde doelen en acties, ondersteunt de grensoverschrijdende samenwerking in de breedste zin van het woord, vervult een spilfunctie in de kennis- en netwerkopbouw en vormt het algemene aanspreekpunt voor het GPRW. Medewerkers van het coördinatiebureau zijn in dienst bij de EUREGIO, die vervolgens door het GPRW worden ingehuurd.
Het GPRW is gebaseerd op vrijwilligheid en continuïteit. Het GPRW is geen rechtspersoon, maar een vrijwillig samenwerkingsverband. Partners hebben de mogelijkheid om iedere 4 jaar aan hun eigen besturen de keuze voor te leggen om de deelname aan het GPRW met nog eens 4 jaar te verlengen. Deze termijn verkleint het risico dat partners tussentijds opzeggen, waardoor het GPRW onbestuurbaar zou worden en biedt tegelijkertijd de garantie dat er een aanzienlijke periode met elkaar aan de gezamenlijke doelen wordt gewerkt. Zover de theorie: het GPRW is zo succesvol dat geen van de partners twijfels heeft bij ieder verlengingsbesluit. In 2023 is de inmiddels derde verlenging aan de orde voor de periode 2024-2027.
GPRW-partners betalen jaarlijks een vaste financiële bijdrage. Deze bijdrage zorgt voor extra commitment en verschaft het GPRW tegelijkertijd meer slagkracht. Uit het budget (ruim EUR 200.000 per jaar) wordt niet alleen het coördinatiebureau gefinancierd (de laatste jaren 2 fte), maar ook grotere, externe opdrachten. Het coördinatiebureau krijgt bovendien een eigen werkbudget (ca. EUR 20.000 per jaar) om PR-materiaal en website te ontwikkelen, vertalingen te regelen en bijeenkomsten te organiseren. Het belang van beide budgetten is groot.
Een van de strategieleden neemt de rol van penningmeester op zich. Naast de verantwoordelijkheid voor alle financiële aspecten (inkomsten en uitgaven), is de organisatie die het penningmeesterschap vervult, gemandateerd om namens het GPRW op te treden als penvoerder c.q. contractpartner (en daarmee namens die partners tekenbevoegd). Afgesproken is dat deze rol iedere 4-8 jaar rouleert tussen de Nederlandse partners.
Werkwijze in steekwoorden
• Spin in het web, verbinden, praktijk- en uitvoeringsgericht: multischalig werken, afstemming van maatregelen en projecten; ondersteunen van operationele samenwerking; opstellen van samenwerkingsovereenkomsten en intentieverklaringen.
• Innovatief en proactief: ontwikkeling van concepten en creatieve uitvoerings-strategieën en agenderingsmethoden, organiseren van beleidsondersteunend onderzoek; samenwerking met kennisinstellingen.
• Kennismakelaar, moderatie: verzamelen, uitwisselen en combineren van concepten, kennis, ervaring en informatie (ad hoc, projectgebonden, bijeenkomsten/workshops).
• Financieel advies en projectontwikkeling: m.n. INTERREG, vormgeven van complexe projectvoorstellen.
• Communicatie en PR: uitdragen van resultaten via persberichten, artikelen, eigen website en informatiebijeenkomsten.
• NIET: het GPRW is geen projectbureau; uitvoeringsprojecten worden door de projectafdelingen van de partners opgepakt.
Brede taakopvatting
Het coördinatiebureau is het gezicht van GPRW en vervult in de samenwerking een spilfunctie. Buiten de interne taken, waaronder het opstellen van vergaderstukken, werkprogramma en jaarverslag en het beheer van het werkbudget, vervult het coördinatiebureau ook vele externe taken, die deels zeer strategisch van aard zijn, zoals:
• Het herkennen van (strategische) samenwerkingskansen en hierop adequaat te reageren (rol van beleidsmakelaar).
• Het laten uitvoeren verkennende studies die de agenderings- en kennismakelaarsrol van het GPRW ondersteunen, bijv. bij kennisinstellingen.
• Optreden als procestrekker van nieuwe subsidietrajecten.
• Het onderhouden en verder uitbouwen van het relatienetwerk (rol van netwerker), inclusief kennisinstellingen.
• Het in contact te staan met de partners en andere relevante organisaties en overlegstructuren (rol van verbinder en kennismakelaar).
• Het organiseren van symposia en themabijeenkomsten.
• Het deelnemen aan en soms ook modereren van bijeenkomsten, voor zover deze thematisch aansluiten bij de GPRW-agenda.
Strategieteamleden en de collega’s in het coördinatiebureau spreken elkaar zeer frequent. Voor een intensieve samenwerking volstaan de vaste vergadermomenten niet. Dit geldt in mindere mate ook voor de bestuurders, die soms ook bilaterale overlegmomenten hebben.
Governance als vast onderdeel van de samenwerkingsagenda
Veranderingen in de watersector gaan snel. Hierdoor vraagt de watergovernance constant om aandacht. Het GPRW verandert mee in die ontwikkelingen om ook in de toekomst van betekenis te kunnen zijn.
Voorbeelden van belangrijke ontwikkelingen zijn:
• Wettelijke veranderingen in de verantwoordelijkheden en taken van organisaties in het Duitse waterbeheer, waardoor bepaalde organisaties opeens een belangrijkere rol in de directe samenwerking opeisen.
• Wisselende prioriteiten door de jaren heen, wat vraagt om aangepaste samenwerking in specifieke coalities.
• Het complexe thema klimaatadaptatie en het relatief nieuwe onderdeel droogte vragen om een intensieve samenwerking tussen organisaties die verantwoordelijk zijn voor oppervlaktewater, grondwater en ruimtelijke ordening.
• Organisaties die het GPRW leren kennen en graag willen toetreden.
• Een veranderende scope van werkzaamheden binnen sommige samenwerkingsverbanden, waarbij er overlap in werkzaamheden dreigt te ontstaan. Samenwerking en afstemming lijkt daarbij een effectievere strategie dan het accepteren van onderlinge concurrentie.
Zichtbare successen boeken
Eind 2021 heeft waterschap Vechtstromen een indicatief overzicht gemaakt van het aantal grensoverschrij¬dende initiatieven en projecten voor de periode vanaf 1960. De inbreng vanuit het GPRW is -zeker vanaf 2015- indrukwekkend.
Door de oogharen heen kijkend kun je in de afgelopen zes decennia vier perioden onderscheiden:
1. Periode van de grenswaterovereenkomsten in het kader van het Grensverdrag (1960).
2. Periode van de subcommissies van de Permanente Grenswaterencommissie (PGC) met o.a. regionale beheerdocumenten, grenswatermeetnetten (stoffen, ecologie) en de Planung Dinkel.
3. Periode van de internationale KRW- en ROR-gremia (SGDR/AGDR en technische werkgroepen).
4. Periode van de regionaal georganiseerde overlegstructuren. In het tweede deel van deze periode vormen meerjarige INTERREG-projecten en in mindere mate ook LIFE-IP-projecten een belangrijk fundament onder de samenwerking. Deze projecten bieden voor een brede groep van collega’s, waaronder projectleiders en expert-collega’s, mooie kansen om in aanraking te komen met grensoverschrijdende samenwerking en te bouwen aan eigen technische netwerken.
De wetenschappelijke basis
In onze aanpak gebruiken we bepaalde bouwstenen van Crossing Borders theorie (Jan van der Molen, 2011 ). De Crossing Borders theorie richt zich primair op het tot ontwikkeling brengen van grensoverschrijdende samenwerking op beleidsmatig niveau, maar is zeker ook te vertalen naar het uitvoeringsniveau.
Volgens deze theorie ontwikkelt de samenwerking zich in een aantal fasen (fig. 1). De gedachte bij deze figuur is dat mogelijke issues voor gezamenlijk beleid niet eerder opgepakt worden, dan wanneer er over de betreffende issues gesproken is, en dat mogelijke thema’s alleen bij voldoende relevantie uiteindelijk aanleiding zullen zijn voor het invoeren van nieuw gezamenlijk beleid.
Dit patroon sluit zeer goed aan bij de ontwikkeling en beleving zoals die de afgelopen 12 jaar in het GPRW is ervaren.
Zeker bij de huidige, uitstekende werkrelaties is het zeer wel denkbaar om bij nieuwe beleidsonderwerpen, zoals klimaatadaptatie, in de komende jaren te komen tot beleidsharmonisatie en ontwikkeling van gezamenlijke beleidsregels op het niveau van afzonderlijke regionale, grensoverschrijdende stroomgebieden (fase 5). Het is erg belangrijk om altijd ook in de lagere samenwerkingstredes te blijven investeren.
Succes- en faalfactoren bij samenwerking
Succesfactoren | Faalfactoren |
|---|---|
1. Keuze van de juiste partners | 1. Persoonlijke agenda’s |
2. Wederzijds vertrouwen | 2. Ego’s |
3. Eerlijkheid en betrouwbaarheid | 3. Politisering |
4. Een gedeelde visie | 4. Slechte verhoudingen op management- of bestuursniveau |
5. Wederzijdse afhankelijkheid | 5. Geografische afstand |
6. Support van de hoogste beslissers | 6. Verschillen in organisatieculturen |
7. Een kundige trekker | 7. Aanzienlijke verschillen als gevolg van staatsgrenzen |
8. Betrokkenheid van stakeholders |
Uit eigen ervaring kan worden gesteld dat directe, soms zelfs dagelijkse werkcontacten met een relatief klein aantal sleutelfiguren het rendement van de inspanningen aanzienlijk hebben vergroot. Voldoende contactmomenten vormen dan ook een belangrijke randvoorwaarde voor het kunnen doorontwikkelen van de samenwerking.
Bij grensoverschrijdende samenwerking ontstaan regelmatig problemen door verschillen aan beide kanten van de grens, zoals verschillen in taal en cultuur en opbouw van het openbaar bestuur, of bijvoorbeeld verschillen in taakverdeling en verantwoordelijkheden van uitvoerende organisaties. Het is van groot belang om collega’s die bij grensoverschrijdende samenwerking worden betrokken, goed te coachen in deze onderwerpen. Het GPRW stelt zijn ervaring graag ter beschikking aan geïnteresseerden!
Uitvoering als randvoorwaarde voor duurzame samenwerking
De uitvoeringsgerichte samenwerking in de grensstreek draait op dit moment zowel ambtelijk als bestuurlijk erg goed. Op grond van in het verleden uitgevoerde, lopende en geplande activiteiten kan worden geconcludeerd, dat dit aspect van de samenwerking (operationeel niveau) zich al geruime tijd op de hoogste samenwerkingstrede: trede 4, bevindt (fig. 2).
In samenwerkingsprojecten wordt waar mogelijk ingezet op (maximale) cofinanciering/subsidie vanuit nationale en Europese programma’s, waaronder INTERREG, HORIZON en LIFE.
Lessons Learned
• Gezamenlijke urgentie en belang (ook politiek/bestuurlijk)
• Flexibele, strategische denkkracht in combinatie met een inhoudelijke agenda
• EOrganiseer voldoende en structurele capaciteit
• Een gezamenlijk eigen budget is een grote plus en geeft veel armslag
• Werk vanuit de inhoud en kom tot concrete resultaten
• Begin klein en kies een thema dat (ook) relevant is voor de bovenstrooms gelegen partij, bijv. vismigratie
• Bouw voort op eerdere stappen
• Zorg voor continuïteit in de werkrelatie, zoek elkaar vaak op ook buiten reguliere vergaderingen
• Partners niet overvragen
• Kom gemaakte afspraken altijd na
• Belang “zachte” factoren
• Samenwerken is en blijft mensenwerk
• (Her)ken en respecteer cultuurverschillen en handel daar ook naar
• Deskundigheid en goede beheersing van de Duitse taal (incl. vakjargon)
• Een grensambassadeur/trekker is vloeiend in de talen van alle partners en kan de rol van moderator op zich nemen
• Faciliteer in overleggen deelnemers die de taal onvoldoende beheersen, zo blijft iedereen aangehaakt
• Verdiep de persoonlijke relaties door ook informele bijeenkomsten te organiseren die niet over werk gaan, bijv. een jaarlijkse (bestuurlijke) BBQ
• Benut de samenwerkingstheorie (ontwikkelfasen) en blijf zelfs na jaren van goede samenwerking ook investeren op de lagere samenwerkingstredes
